最高の成果を出す人は生まれつきではなく、育てられる
(steady-study.super.site)Robert E. Kelley は、1999年の論文 <How to be a Star Engineer> の中で、最高の成果を出す人（Star Performer）は生まれつきではなく育てられるものであり、彼らの9つの仕事戦略を教えることで生産性を大幅に高められると主張しています。非常に興味深い主張で、実際にこれによって多くの企業や従業員を教育し成果を上げたともされていますが、この論文だけでは（実際には論文というより寄稿文と見ても差し支えない）細部があまりに不足していたため、ほかの資料ももう少し調べてみました。
- How to be a star engineer - 1999年にIEEE掲載。被引用30回。(PDF版)
- How to be a star at work: 9 breakthrough strategies you need to succeed - 1999年出版の書籍。被引用168回。(Scribd要約版, さらに簡単な要約)
- How Bell Labs creates star performers - 1993年 Harvard Business Review 掲載。被引用427回。(HBRリンク)
3つとも読んでみた結果（本は要約版だけ読みましたが）、1、2、3で内容が少しずつ違っていました。とはいえ、9つの仕事戦略はいずれも Bell Labs での研究に基づいていたことが分かりました。30年が経ってはいますが、今でも有効な点が多いと思ったので、3つの出典をかいつまんで意訳・要約し、ところどころに自分の考えも加えました。読む方は、30年前の研究であることを踏まえて見てもらえると嬉しいです。
最高の成果を出す人（Star Performers）は、どうやって成果を上げているのか？
著者は1980年代に研究を始めるにあたり、Bell Labs で管理職と同僚たちに「もし転職するなら一緒に働きたい人」を選ばせました。管理職のリストと社員たちのリストは50%しか一致せず、その両方に入る人を「最高の成果を出す人」とみなしました。
著者は、最高成果者が一般的な成果者と何が違うのかを見極めるため、複数のインタビューを通じて45の成果要因を抽出し、それを4つのカテゴリーに分けました。
- 認知的要因: 高いIQ、論理力、推論力、創造力など。
- 性格的要因: 自信、野心、勇気、自分の運命を自分でコントロールしている感覚など。
- 社会的要因: 対人スキル、リーダーシップなど。
- 業務・組織的要因: 上司との関係、職務満足度、給与やその他の報酬に対する態度など。
しかし数年にわたる観察の結果、どれも最高成果者と一般的な成果者の差を有意に予測できませんでした。そこで著者は、「最高成果者は頭の中に何か別のものを持っているからではなく、単に異なる行動を取っているから、つまり自分の才能を高い生産性へと変換する方法を学んでいるから成果を出している」と結論づけました。
著者は Bell Labs と外部の専門家にインタビューし、生産性に影響する要因を抽出した結果、大きく2つ、認知的スキルと仕事戦略が高い生産性に影響するという結論に至りました。ところが Bell Labs のエンジニアは全員がIQテストで最高水準の成績を取った人々だったため、認知的スキルよりも仕事戦略に成果の差が現れると見るのが妥当に思われました。
そこで、最高成果者がどのように違う行動をしているのかを導き出したところ、全部で9つの仕事戦略が出てきました。最高成果者たちはそれらの戦略を重要度順に並べましたが、一般的な成果者にも同様にやってもらったところ、戦略そのものは似ていても、各戦略を重視する順番が異なり、各戦略の描写の具体性も大きく違っていました。
9つの仕事戦略
著者は、次のような仕事戦略を教えることで参加者の成果を大きく向上させたと主張しています。上にあるほど重要な戦略です。
- 主体性を示す: 組織の空白地帯を切り開く (Initiative: Blazing Trails in the Organization’s White Spaces)
- 「誰が何を知っているか」を知る: 知識ネットワークにつながる (Knowing Who Knows: Plugging Into the Knowledge Network)
- 職場での生活全体を管理する: セルフマネジメント (Managing Your Whole Life at Work: Self-Management)
- 全体像をつかむ: 視点を築く方法を学ぶ (Getting the Big Picture: Learning How to Build Perspective)
- フォロワーシップを築く: 支援的なリーダーシップのために自我をいったん脇に置く (Followership: Checking Your Ego at the Door to Lead in Assists)
- 明示的なリーダーでなくてもリーダーシップを発揮する (Small-L Leadership in a Big-L World)
- チームワークが実際にどう機能するかを知る (Teamwork: Getting Real About Teams)
- 組織内の政治力学と社会力学を理解し活用する (Organizational Savvy: Street Smarts in the Corporate Power Zone)
- 適切な相手を適切なメッセージで説得する (Show-and-Tell: Persuading the Right Audience with the Right Message)
最高成果者の仕事戦略を教えれば、本当に成果を高められるのか？
著者は1989年から Bell Labs で上記の戦略を教える教育プログラムを実施しました。教育を修了したエンジニア300人と、修了していない300人を対象に、受講前と受講8か月後で各社員について管理職が評価した生産性指標の改善度を比較しました。結果として、受講者の生産性向上は未受講者よりも複数の面で2倍以上高く、これは Bell Labs で定期的に実施していた業績評価の結果とも大部分が一致していました。
注目すべき点は、この教育プログラムの効果が特に女性とマイノリティにより大きく表れたことです。伝統的な組織では、彼らは専門性を身につけるための効果的なフィードバックループから暗黙のうちに排除されがちでしたが、教育によって専門性のモデルが明示されたことで、そのフィードバックループにアクセスできるようになりました。教育を受けていない女性とマイノリティは時間が経っても生産性向上の効果が大きくなかった一方で（マイナスになった項目もありました）、受講者グループでは生産性の向上幅がはるかに大きかったのです。
もちろん、教育が誰もを変えられるわけではありませんでした。モチベーション水準が高くない人には、この教育プログラムは大きな効果を発揮しませんでした。しかし、この教育プログラムの受講者は自分自身の生産性だけでなく、教育に参加していない同僚にもさまざまな形でポジティブな影響を与えます。というのも、生産性向上の多くはチームの変化から生まれるからです。
結論
専門家モデルを開発し活用することは、多くの職種において非常に有用な知的資産になります。しかし、Bell Labs で作られたこの教育が、あらゆる教育プログラムの青写真になるわけではありません。職種によって有効な戦略の一覧はもちろん、どの戦略がより有効かも十分に異なるはずです。たとえばマーケティング部門では、Show-and-Tell は Initiative と並んで最も重要な戦略になるかもしれません。
職種に関係なく、上級管理職は誰かが生産性向上を望むとき、集中的に支援すべきです。新しい知識経済では、知識専門職がどのような成果を出すかが事業の成否を左右するからです。生産性を高める仕事戦略の教育に積極的に投資しましょう。
研究の限界についての私見
ソフトウェアエンジニアとして、こうした仕事戦略を自分の人生に適用しようとするときに注意すべき点をいくつか考えてみました。
- ベースとなった研究対象があまりに狭い。1980年代末から1990年代初頭の Bell Labs のエンジニアに限定されているためです。
- 逆に、ある意味では研究対象が広すぎる。研究対象にはソフトウェアエンジニアだけでなく、「伝統的な」エンジニアも含まれているためです。
- 9つの仕事戦略はすべてソフトスキルに関するものです。ソフトウェアエンジニアとして、ハードスキル、つまりコーディングがどれだけできるかが極めて重要な能力であることは明らかです。もちろんソフトスキルだけを教えても成果向上は可能でしょうが、土台となるハードスキルがなければその効果は十分でないかもしれません。
- モチベーションへの考慮が不足しています。自分の生産性を高めることで会社に、ひいては社会に貢献したいという気持ちが乏しい人には、教育効果は限定的でした。しかし、どうやって動機づけを高めるかという点は、この仕事戦略には明示的に含まれていません。
- 理論的根拠が不足しています。30年前の研究であることが大きな理由かもしれません。個人の学習や専門性に関する認知科学の研究は非常に多く、チームダイナミクスや影響力に関する研究も非常に多いです。「9つの仕事戦略が成果向上に役立つ」ことは分かっても、「なぜ役立つのか」は弱いままです。
- 戦略が多すぎて、長く、複雑です。日常で覚えて活用するには9個は多すぎますし、各項目のタイトルだけでは核心を理解するのも難しいです。かといって細かく見ていくと、「やって悪いことはない」行動で満ちていますが、現実には私たちは常に時間もエネルギーも不足しています。もちろん著者は9つの戦略を優先順位づけしていますが、これよりもっと効果的に抽象化・整理する余地があるように思えます。
11件のコメント
ハードスキルは皆ある程度以上のレベルに達しているという前提があるため、ソフトスキル中心の項目が挙がっているのではないかと思います。
良い文章をありがとうございます :) じっくり読みながら拝読しました。
最重要戦略として選ばれた主体性の項目について、長いあいだ考えさせられます。直接的な関連性は薄いかもしれませんが、私はこの文章を思い出しました。https://jojoldu.tistory.com/675
良い文章を興味深く拝読しました。事実を追求しつつ批判的に読まれていた点が印象的でした。私も情報を探すときには、このような姿勢を取るべきだと思いました。
まず、グループの予選通過基準が非常に高いという点に留意して読む必要がありそうです… ^^
普通の人たちにも、せめて少しくらいは希望があってほしいですね（泣）
「そもそもIQ 150未満は相手にしません」
なんてことにはできないじゃないですか（笑）
1993年の研究はかなり率直なタイトルですが、その後著者が本を出し、講演や教育活動をしながらマーケティング要素をたっぷり盛り込んだように見えました。私も、著者が当初主張していたことは研究の具体的な内容に比べて誇張が多いと感じ、批判的に読みました。それでも、出典を正確にたどり、研究方法論のパートを読みながら出典の力を見極める練習としてはよくできていたと思います。
実は、冒頭で書いた「転職するなら一緒に働きたい人」が本当に重要なことだと思います。
以前の会社が爆発(?)しそうになったとき、連れて行きたい人はみんな連れて行っていいと言ってもらって……選び抜いて連れて行ったメンバーで起業したら、うまくいったことを思い出してコメントしてみます。
「一緒に行こう」と言われたらついていける人だった店主さんも、すごいですね（笑）
どのような基準でメンバーの方々を選ばれたのか気になります :-)
ああ、これが何なのかを正確に文章で書くのは難しいのですが。
サービス初期にはさまざまなことをゼロから一緒にやる必要があり、そうしたことができる人材であることが重要でしたし、また個々人の能力について私がよく分かっていたこともあり、作ろうとしているサービスによく合う人かどうかまで考慮していました。