ボーイングが、飛行機の作り方を覚えているすべての人々にしたこと

ボーイングの自殺任務

• ジョン・バーネットはボーイングで26年間勤務した品質管理者で、彼の上司はその大半の時間を彼への嫌がらせと侮辱に費やしていた。
• バーネットは、自身の知識と細部への執着が同僚との対立を引き起こす、という評価を受けていた。
• しかし実際には、バーネットはボーイングを愛し、知識の共有に情熱を持つ人物であり、同僚たちから尊敬されていた。

知識の再定義

• ボーイングは、90年にわたる成長を通じて獲得した知識を忘れていく状態に陥った。
• CEOのジム・マクナーニは、経験よりもリーダーシップを重視する管理手法を好み、経験豊富な従業員を早期退職させた。
• マクナーニは、787ドリームライナーの開発を外部サプライヤーに任せ、コスト削減と労組つぶしを約束したが、結果的に予算超過と日程遅延を招いた。

災厄の後始末役

• ボーイングは、787の一部機体を設計したイスラエル企業のミスにより、財務危機に陥ったサプライヤーを救済しなければならなかった。
• ボーイングは、ワシントン州の経験豊富な管理者たちを、南部サウスカロライナの非組合工場へ移して教育を行わせた。

経験ある従業員への弾圧

• FAAが787の初回納入を承認した後、マクナーニの部下たちは、経験と知識のある従業員を嫌がらせし、解雇し始めた。
• 品質管理エンジニアや優秀な技術者たちは、労組支持を理由に、疑わしい違反事項で解雇された。

品質検査の外注化

• ボーイングは品質検査担当者に対し、自分たちの業務の90%を監督していた整備士へ外注するよう指示した。
• バーネットは、このような自己検査は違法だと考えていたが、安全慣行に反対する内部告発者はしばしば解雇された。

問題の記録

• バーネットは、機体の床パネルを設置する技術者たちが、配線束と電気ボックスの間に長いチタン片を捨てているのを発見した。
• 彼は、300個の酸素マスクのうち75個が実際には酸素を供給しないことを記録した。
• バーネットのチームは、納入予定の機体について300件の欠陥リストを作成し、400点以上の不適合な航空機部品が消失し、不法に取り付けられた可能性があることを発見した。

品質管理者の孤立

• バーネットのような頑固な品質管理者はまれで、多くの品質検査担当者は、嫌がらせのある環境の中で欠陥を文書化しなかった。
• バーネットは、自分が問題を指摘するのをやめさせるために非難されていると感じ、会社から追い出されたと認識していた。

ボーイングの墜落

• バーネットは、自分が会社を去った後もボーイングの株価が上がり続けるのを見て、会社がどれほど徹底的に解体されたかを懸念した。
• 737 MAXソフトウェアプログラムの欠陥によりエチオピアで墜落事故が発生し、ボーイングにすべての死者に対する責任があることは明白になった。

知識の喪失

• ボーイングでは知識が枯渇し、もはや問題を解決できるチームが残っていない。
• スタン・ソーシャーは、経験豊富な従業員に対する戦争によって生じた頭脳流出の壊滅的影響について、数十年にわたり警告してきた。

ボーイングの未来

• ボーイング最大の労組である機械工組合は、会社を救うために取締役会の議席を要求している。
• SPEEAは、次のCEOに航空宇宙エンジニアを選ぶよう求めているが、現時点ではその可能性は低そうだ。

GN⁺の見解

• この記事は、ボーイングが経験豊富な従業員を疎外し、コスト削減と利益最大化に集中したことで生じた問題を浮き彫りにしている。
• ボーイングの事例は、企業が短期的利益に偏重したとき、長期的に企業文化と製品の安全性へどのような悪影響を及ぼすかを示している。
• こうした問題は航空宇宙産業だけでなく、他の高度な技術と専門性を要する産業でも起こりうることを示唆している。
• 技術的欠陥や管理上の問題を抱える企業の製品を使う際には、追加の安全検証が必要になる可能性がある。
• ボーイングと似た問題を抱える他の企業やプロジェクトがあるなら、消費者と業界関係者はこうした情報をもとに、より安全で信頼できる代替案を探すべきだ。

[GN⁺]

Hacker Newsの意見

• 記事に対する最初のコメントの要約:

  • 本文は、ボーイングがマクドネル・ダグラスとの合併後に急激な衰退を始めたという点で、新しい情報を提供しているわけではない。
  • 記事は、ボーイングがどのように自らを解体していったのかについて、具体的な事例を示している。
  • ボーイングが経験豊富な従業員をどのように退職へ追い込み、品質問題をどう隠蔽し、航空機を正しく作るために必要な組織知を体系的に破壊したのかという詳細を扱っている。

• 2番目のコメントの要約:

  • ある管理職が従業員をいじめて監視し、非協力的だという噂を流し、メールの使用や航空機の欠陥修正を求めたことを理由に懲戒する事例は、テック企業のありふれた中間管理職の振る舞いに見える。
  • こうした行動は、企業構造における権力の不均衡がもたらす不幸な結果であり、管理職には権力がある一方で、彼らに責任を負わせる手段はほとんどない。

• 3番目のコメントの要約:

  • 機械工が自分の作業を自分で検査するのは狂気であり違法だと考える「スワンピー」の意見は、ソフトウェア業界で起きた変化と似ている。
  • エンジニアはエンジニアリングだけでなく、自分のソフトウェアのテストやプロジェクト日程の管理なども担わされるが、ソフトウェアの場合は人が死ぬのではなく、ただ頻繁に壊れて更新が必要な質の低いソフトウェアになるだけだ。
  • エンジニアリングがどれほど難しいかを過小評価し、その結果としてエンジニアにより多くを期待するという全体的なテーマがあり、これは技術的知識のない権力者によって引き起こされている。

• 4番目のコメントの要約:

  • ジム・マクナーニー(Jim McNerney)は、米国の重要な企業に何をしたのかを議会で説明するよう強制されるべきだ。
  • 株主価値理論には適切に抵抗すべきであり、その過程では屈辱が過小評価されている要素だ。

• 5番目のコメントの要約:

  • ボーイングの品質低下はよく知られた事実だが、エンジニアリング、特に機械工に対する態度は非常に愚かだ。
  • 経験豊富な機械工を見つけるのは難しく、特に工具製作工はなおさらだ。
  • 機械工の初任給はそれほど高くなく、多くの工場がアウトソーシングに押され、経験豊富な従業員が退職する中で大きな空白が生じている。

• 6番目のコメントの要約:

  • 「プリンス・ジム」マクナーニーは記事で批判の対象となっているが、すでにCEOの座を退いている。
  • 彼は737 MAXの開発を主導したが、スキャンダル前に引退しており、後任のデニス・ミューレンバーグは737 MAXの低品質を理由に解任された。
  • 現CEOのデイブ・カルフーンはGE出身で、マクナーニーと同じような経歴を持ち、航空分野での直接的な経験がない。
  • カルフーンは今年末に退任予定であり、次の後任が、会計重視の最近のCEOたちよりも、合併前のCEOたちに近い人物であることを望む。

• 7番目のコメントの要約:

  • 成果指標は、悪い従業員が良い従業員と同等の位置を占められるようにしてしまう。
  • 「スワンピー」が会社を巨額の罰金から救った専門性のおかげで、より高い昇給を受けたことを定量的に示す指標は、どこでも追跡されていない。

• 8番目のコメントの要約:

  • ボーイングの内部告発者が真実を語ったという記事へのリンクが提示されている。

• 9番目のコメントの要約:

  • ボーイングの子会社で働いていたときに、737 Max MCAS事件が起きた。
  • 会社は、できるだけ多くの従業員を「9,000ドルのUSBケーブル」のような、時間と資材に基づく防衛案件に投入した。
  • 上級Javaアーキテクトだった従業員は、C言語を使ったHILコンポーネントのテストへと「再教育」され、これはキャッシュフロー改善のための措置に見えたが、実際にはほぼすべてのソフトウェア従業員が会社を去ることでキャッシュフローが改善した。
  • その子会社は、今なおソフトウェアチームを再建するために何年も苦闘している。

• 10番目のコメントの要約:

  • ボーイングは、知識に関する新しく奇妙な理論の影響を受け、知識を知的財産、営業秘密、データへと矮小化し、熟練した経験豊富な労働力が持つ「思考」「理解」「複雑な推論」を事実上価値のないものと見なした。
  • その結果、知恵と経験を持つ人々が過小評価され、あらゆるものが崩壊していった。