- Marianne Jenningsが整理した企業スキャンダルの共通点は、組織が崩壊する前からすでに繰り返し現れる警告サインを示していること
- 非現実的な業績目標と報復への恐れは、従業員が問題に気づいても口にできないようにし、結果として沈黙の文化を強める
- 権威主義的なCEO、弱い取締役会、利益相反は相互に絡み合い、誤った意思決定を抑制する仕組みを弱める
- 革新的企業だという自己認識や社会貢献活動は、会計・事業の基本原則を例外扱いする根拠にはならない
- 倫理崩壊を防ぐには、リーダーの模範、問題提起の保護、利益相反の開示、公正な懲戒、「それはしてはいけない」と言える文化が必要
良い組織でも倫理的な一線を越えることがある
- Marianne Jenningsは2001年から倫理的崩壊を経験した企業の一覧を管理しており、General Electric、Merrill Lynch、AT&T、Arthur Andersen、United Health Groupなどが含まれる
- これらの企業は「優れた会社、優れた組織、良い人々」を備えていても、倫理的な一線を越えたことで一覧に載った
- 問題事例はグレーゾーンではなく、「非常に明確な線」を越えたケースだった
- Jenningsが整理した共通の兆候は7つある
- 数字を維持しなければならないという圧力
- 恐怖と沈黙
- 若い部下たちと、過度に大きな存在感を持つCEO
- 弱い取締役会
- 見過ごされる、または処理されない利益相反
- 他社とは違うという革新意識
- ある領域での善行が別の領域での悪行を相殺するという信念
数字への圧力と沈黙は現場の倫理感覚を封じる
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数字を維持しなければならないという圧力
- 多くの企業は2桁成長のような高い収益率を維持しようとし、未達の理由を従業員に説明させる「Monday morning beatings」のような慣行もあった
- こうした期待は倫理違反を招くシグナルになり得る
- Hurricane Katrinaの進路近くにあったある食料品チェーンでは、嵐の後に人々がサービスエリアへ流入したことで利益が300%増加し、従業員向けインセンティブボーナスも大きく発生した
- 翌年、CEOにとって最大の課題は、その数字を再び達成することはできないという現実を従業員に受け入れてもらうことだった
- 「find a way」「whatever it takes」「sharpen your pencil」のようなスローガンは、長期的な持続可能性より短期成果を優先させ、従業員に倫理的な近道を選ばせることがある
- 組織は、従業員が優れた能力と予測力で成果を出したのか、それとも不正行為をしたのかを見分けられなければならない
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恐怖と沈黙
- 現場の従業員は倫理問題を見逃さず、何が正しく何が誤りかの線もたいてい明確に理解している
- 問題は、その情報が実際に行動できる人に伝わらないことにある
- ある企業は倫理ホットラインと匿名のオンライン通報システムを備えたプログラムを運用していたが、従業員は追跡を恐れ、ホットライン、オンライン通報、匿名の手紙まですべて拒んだ
- 従業員は電話の追跡、IPアドレスの追跡、封筒のDNA分析まで懸念していた
- 問題提起の後に何の措置もなければ、会社は聞く気がないというシグナルを発し、通報者は発言した自分が愚かだったと感じるようになる
- 解雇や烙印押しは恐怖を強め、解雇されなくても問題人物として分類され、組織内で事実上消えてしまう「flat-lined」状態になることがある
- 恐怖と沈黙を減らすには、公開された対話、報復のない匿名通報、迅速な対応とフォローアップ、取締役会レビュー、適切な懲戒、内部告発者への報奨が必要
- 執行は絶対的で明確かつ平等でなければならない
- ある管理職が金曜の夜に会社のウォッカを3本持ち帰り、月曜に代替品を持ってきた事例で、ある学生は「もし清掃員が酒を持っていったなら解雇されていただろう」と述べた
- 清掃員にとって誤りであることは、CEOにとっても誤りである
強いCEOと弱い取締役会は牽制を弱める
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若い部下たちと、過度に大きな存在感を持つCEO
- 問題が起きた企業では、CEOが直属の報告者より一世代以上年上であることがよくあった
- 経験不足の部下は、象徴的存在となった上司に疑問を投げかける度胸を持てなくなることがある
- Jenningsは、元Tyco CEO Dennis Kozlowskiの「私のように賢く、貧しく、金持ちになりたがっている人を雇う」という言葉を引用している
- Jack Welch以後にGEがめちゃくちゃになったという見方について、JenningsはGEはWelch時代にもすでにめちゃくちゃだったが、CEOが高く評価されている間は人々が数字を見ていなかったのだとみている
- 大きな存在感を持つCEOそのものが必ずしも問題なのではないが、組織はアイコンに疑問を投げかけられるようにし、経験不足の直属報告者たちが牽制できるよう支援しなければならない
- 倫理には日々の努力、強化、訓練が必要であり、誰もが自分を倫理的だと信じているからこそ、そうでなければ簡単に滑り落ちてしまう
- 組織の中の誰もが「ちょっと待って、これは本当に私たちがやるべきことなのか？」と言える必要がある
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弱い取締役会
- 弱い取締役会には経験不足の構成員が多く、ドットコム・ブーム期の企業のように、完全な事業サイクルを経験していない若い取締役たちが含まれることがあった
- コンサルティング契約、関連当事者取引、取締役会メンバーが好む慈善団体への多額の寄付は、利益相反につながり得る
- 弱い取締役会を補うには、経営陣に「良い判断力と強い背骨」が必要だ
- Jenningsは、株式保有、10年制限、定年義務、株主推薦といったガバナンスの通説よりも、利益相反を深く見極めるべきだと考えている
- 特典(perks)、業界の会計基準、現場を直接回って従業員と顔を合わせる管理も重要
- マイクロマネジメントをしなくても、従業員は直接会えば話すことができる
利益相反と革新の例外主義は基本原則を曇らせる
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利益相反の文化
- Sarbanes-Oxley以後、2003年のSEC調査で企業における利益相反関連の活動が確認された
- 47%は内部者の製品またはサービスを購入または販売していた
- 39%は役員に融資していた
- 35%は取締役から法律サービスまたは銀行サービスを購入していた
- 21%は内部者が所有する会社と購入、販売、投資取引を行っていた
- 利益相反は、意識的であれ無意識であれ、取締役会メンバーの意思決定に影響する
- 利益相反に対処する方法は2つしかない
- Silicon Valleyのような地域では、時間がたつにつれて利益相反が急速に増えることがあり、会社と何のつながりもない取締役候補を見つけるのが難しい場合がある
- 過去の関係や知識は利点になり得るが、その関係や活動を開示し、関連事項から回避しても有効な助言者・監督者として機能できるかを評価しなければならない
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他社とは違うという革新意識
- 倫理的崩壊を経験した多くの企業は、自分たちはあまりに革新的で、一般的な基準の上にあると感じていた
- 元Computer Associates CEOのSanjay Kumarは、CAが顧客により多くの柔軟性を提供する新しい事業モデルへ変わったため、標準的な会計ルールは結果測定に最善ではないと述べ、その後詐欺容疑について有罪を認めた
- ドットコム企業が巨額の損失を出していた時期に、「あのコストがなければ利益が出ていたはずだ」と語っていた姿勢も、同じ流れとして示されている
- 対応策は、事業の歴史と景気サイクルを理解し、コストを低く保ち、品質を高め、顧客サービスに集中すること
- 事業と会計の基本は変わらず、イノベーターたちが景気サイクルに免疫があると考えても、歴史は別のことを教えている
- 1929年の大恐慌やゴールドラッシュの事例では、生き残った企業としてLevi’sが挙げられる
- 金鉱採掘者にズボンを売った会社で、派手でも革新的でもなかったが、品質と低コストが持続性を生んだ
善行は悪行を相殺せず、文化は個人の行動から生まれる
- 多くの企業は多様性、安全、ボランティア活動、環境意識のような取り組みを企業全体の倫理性の証拠として掲げるが、他の場所での不正を相殺する根拠にはならない
- JenningsはJohn Rigasが「自分を支えてくれた共同体に返さなければならない」と語った点を引用しつつも、Adelphia CEO時代に彼が娘とともに事業をした他の人々にも「返していた」と指摘する
- 企業が倫理と社会的責任を強く打ち出すほど、実際に何が起きているのかをより詳しく見たくなる
- 「doing well by doing good」には強い懐疑を持つべきであり、企業は真実、誠実、公正、平等主義といった徳倫理と単純性に頼るべきだ
- 道徳的崩壊を避けるには、リーダーシップと模範が重要
- 文化は、個人にとって人格が果たす役割を、企業において果たす
- 文化はリーダーたちの集団的な行動と反応から生まれ、最終的には個人の人格に依存している
- 組織は、個人が「いいえ、私たちはそれをすることはできません」と言うことに依存している
- 企業の腐敗は繰り返されてきたが、解決不可能な問題ではない
- 「腐ったリンゴ」1つが会社全体を崩壊させ得るように、良い人が会社を反対方向へ導くこともできる
1件のコメント
Hacker Newsのコメント
現場の従業員にとっては正誤の境界が非常にはっきりしているのに、管理職に上がるほどその線が曖昧になる、という話はそれほど謎めいて見えない
経験上、管理職に上がるほど明確な選択の領域を離れ、厄介なトレードオフの世界に入っていく
そうしたことを十分に経験し、今すぐ対処しなければならないのにどう扱えばよいか分からないトレードオフに振り回され続けると、一種の「トレードオフへの鈍感さ」が生まれる
通常は、企業は効率性やほかの要因によって大きくなり、道徳的腐敗は副作用だと見られるが、場合によっては逆かもしれない
誰もが自分を基本的には善良だと思いたがりつつ、お金を稼ぎ利益を出したいとも思っているので、疑わしい道徳的判断をよりもっともらしく否認し、曖昧にできる追加の階層構造へ移っていくのかもしれない
下位の従業員が法律を破ったり非倫理的な行動をしたりしたときに報われる組織では、現場の従業員も管理者と同じくらい正誤の境界が曖昧になる
企業では上に行くほど非倫理的行動への報酬がどんどん大きくなり、倫理的な人は昇進の階段から押し出される
管理職をやったことがないのでどんなものがあるのか知りたいし、従業員を大事にすることと会社の成長を大事にすることの間の選択、みたいなものが一つなのではと思うが、確信はない
すぐに3つの例で現実検証してみた
SBFはかなりよく当てはまり、彼の詐欺にはこれらの要素がすべてあった。Effective Altruismは、ある領域の善が別の領域の悪を贖うという極端な例を提供していた
Stanford学長のMarc Tessier-Lavigneは、名声が不正研究に基づいていたことが明らかになった後に辞任し、彼の研究室にいた人々の描写を見ると、これらの要素の大半が見られた
Enronはあまりに代表的な例なので外しにくく、やはりこれらの要素がすべてあった
このうちどれだけが、一定規模以上のほとんどの会社に当てはまる企業慣行にすぎないのかを見るべきだ。深刻な倫理問題のない会社にも当てはまる可能性があり、ある項目は企業の47%がある種の利益相反を抱えている、というところから始まっている
CEOがより有名で、一部の従業員より一世代上だというのは、正直かなり普通の会社の姿で、倫理問題がCEOのせいで生じた場合にだけ大きな問題になりそうだ
技術的にはSBFには当てはまらないが、彼の部下たちはより経験が少なく、彼をより畏敬していた
CSR、多様性イニシアチブ、その他の善良な企業メッセージも、ほとんどの会社がある程度はやっている。評判洗浄の試みすらしない会社のほうが清廉だというより、気にしているふりをすることすらできないほど冷笑的な場合も多い
KPIや厳しい営業目標が悪い行動や嘘を誘発し得るのは確かだが、同時に非常に一般的で、適切に設計されれば有益にもなり得る
逆方向、つまり偽陽性も検証してみたのか気になる
そうだとすると部下たちは10歳でなければならない
一方で、記事とその講演は道徳的逸脱の深刻さを強調している：「道徳的崩壊」「非常にはっきりした線を本当に越えた」「倫理的崩壊」といった表現を使っている
ところが他方では、その道徳的失敗が会社と従業員の道徳的地位に与える含意は脇に追いやられている
「素晴らしい会社、素晴らしい組織、良い人々」「誤った方向に導かれた会社」「素晴らしい会社の良い人々」といった具合だ
続くリストは数多くの企業不祥事に事後的に適用できるが、同時に偽陽性と偽陰性も非常に多く生み出す
何千もの企業はこの基準に合わないが道徳的に堕落しており、たとえばCargillがそうだ。逆に何千もの企業はこの基準に合うが、問題が暴露され広く失敗として受け止められるまでは、著者はそれを「倫理的に崩壊した」とは呼ばないだろう
倫理的崩壊の7つの兆候は次のとおり
Umberto Ecoのファシズムの14の兆候も、同じように列挙できる
それぞれのリストは、退行する組織の症状を含んでいる。しかし、こうした特徴の1つ以上を示しながらも成功している組織の反例は簡単に見つけられるし、実際にその特徴ゆえに成功した可能性もある
こういうふうに世界を理解するやり方はまったく幼稚で、評価フレームワークとして不適切
それは幼稚な理解の仕方ではなく、唯一合理的な理解の仕方だ。正確には理解の仕方というより、理解を速めるための道具の1つだ
社会システムは非常に複雑なので、「あれこれ測定してからこの式を適用せよ」というような評価アルゴリズムは使えない。そんなものは機能しない。システムがどう回っているのかを理解する必要があり、そのためには調査が必要だ
その調査をするとき、この7つの兆候は初期段階で非常に有用になり得る。完全に無関係ではないデータから素早く仮説を立てさせてくれるからだ
また、この7つの兆候は1つの数字を出す測定手順ではなく、それぞれ個別に研究すべき組織の複数の側面だ
確実にするには、他の評価フレームワークも探し、そのフレームワークが重要だと見る組織の側面もあわせて見ておくほうがよい
心理検査に似ている。問題を診断するわけではないが、クライアントを複数の観点から見られるようにしてくれる。検査は比較的安く、解くための手がかりを提供する
成功した組織がこうした特徴を1つ以上示し得るというのは反論ではない。これらが失敗した組織の兆候だとは誰も言っていない。完全に非倫理的でありながら、かなり成功していることもあり得る
倫理が成功と相関するかどうかは、イデオロギー的な問いに近いと思う。理論上は比較的客観的に研究できるだろうが、結局はイデオロギーが勝つだろう。自己洗脳が優勢になるか、他者の洗脳が「われわれの罪は必ず罰せられる」といった方向で議論するよう圧力をかけるだろう。こうしたものに免疫のある思想家は見つけにくく、願望的思考がかなり混じる
兆候が1〜2個あることは判決ではなく、より深く覗き込めという招待だ。同様に、兆候が0個であることも判決ではなく、非常に怪しい状況だ。ある程度成功している組織でこの兆候が1つもなければ、かなり驚くと思う
ファシズムと成功も同じだ
こうした分析の問題の1つは、事後には常にすべてが明確に見えることだ
自分の会社は透明で、利益相反を扱う優れた手続きがあると思えるかもしれない。ところが物事が崩れてから初めて、人々がどこからともなく現れて内部のドラマを暴露する
もし恐怖と抑圧のシステムがきちんと機能しているなら、そういう話を聞くことは決してないだろう
しかし会社内部の人たちは知っているし、対立を健全に扱う職場とそうでない職場の両方を経験していれば、数日以内に自分の職場がどちら側にあるのかはかなり明確にわかる
この記事、とくに2番目の項目である恐怖と沈黙は、Radical Candor/Manipulative Insincerityの枠組みの欠陥に対する優れた反論だ
その枠組みは、人々がなぜそうした行動を取るようになるのかを考慮せず、職場の問題への無関心を操作的な不誠実さとほぼ同じものと見なしている
1人の従業員が、深く根付いた否定的な組織行動を変えるのは簡単ではない。だから従業員の立場では、総報酬と数字の達成に集中して報酬最大化を目標に働き、倫理的な一線を越える問題は見て見ぬふりをするか、報告しないほうがよい場合がある
そうした報告はかえって逆効果になり、従業員に問題をもたらす可能性がある。事実上の解雇、評判攻撃、訴訟などだ
インセンティブは本当に強い薬だ
前の職場は、CEOが必要な転換を導くビジョンと性格を持っていた会社だった。ロングテール事業をしていたところだった
実務担当者たちは賢く、経験豊富で、良い人たちだった
しかしトップと現場の間には完全な断絶があり、個人とチームは会社全体の役に立たないもので報われるインセンティブによって動かされていた
大きな組織では珍しいことではないが、本当に歯がゆかった
とくにオペレーションチームは、手数料ベースの営業チームが採算の取れない契約を取ってこないようにする安全装置を入れようと、絶えず試みていた
おそらく直属の役員たちのインセンティブから始め、彼らが自分の部下にも同じようにするようコーチしながら下へ降ろしていく形なのだろうが、気になる
これはHomo sapiens版のアラインメント問題だ
たいていそれを知る立場にいる人たちは、会社の機能不全の原因として指摘した中間層にも属している可能性が高いからだ
WayBack Machineの2018年のスナップショット <https://web.archive.org/web/20181008124103/https://www.scu.e...> を見ると、この記事は2007年の記事のようだ
見分けるのがまったく明確には見えない。主観的なシグナルが7つもある？
12星座のうち10個がたいていの人にだいたい当てはまる占星術のように聞こえる
こういうものに同意する前に、ランダムな企業サンプルにおいて各シグナルがどれほど一般的かについての堅固なデータが必要だ。できれば業種別の分解もあるとよい
「4. 弱い取締役会」
弱い取締役会には経験不足のメンバーが多い傾向があり、景気循環を一通り経験するには若すぎる場合が多い。ドットコム・ブーム期の企業でよく見られた
コンサルティング契約、関連当事者取引などにより、倫理的な利益相反があるケースも多い
聞き覚えがないだろうか？
3. 若い従業員たちと、過度に大きな存在感を持つCEO
6. 他社と比較できないほどのイノベーション
7. ある領域での善良さが、別の領域での悪を贖罪するという信念