『The Lean Startup』著者で新刊『Incorruptible』を出した Eric Ries です — 何でも聞いてください
(news.ycombinator.com)- The Lean Startup を執筆してからの15年間で、大企業、小さなスタートアップ、NGO、政府、ほぼあらゆる業界のさまざまな組織を見てきた
- 多くの人が素晴らしい会社を作るのを手伝ってきたが、業界であまり語られない暗い側面も数多く見てきた
- 良い企業がある日突然悪になると決めるのではなく、企業に組み込まれた構造によって、創業時のミッションから徐々に引き離されていく。これを financial gravity と名付けた
- 愛したり尊敬したりしていた会社が、見分けがつかないほど歪み、壊れていくのを誰もが経験したことがあるはず
- なぜそうした変化が起きるのか、そしてそれを防ぐために何ができるのかを理解しようとする試みが中核にある
- 新刊 Incorruptible は、組織を形作る見えない力を説明しようとする試み
- Costco、Patagonia、Novo Nordisk のような一部の企業は、その gravity に抗い、数十年あるいは数世紀にわたって繁栄できるよう構造化された事例
- その過程で Long-Term Stock Exchange を設立し、Jeremy Howard とともに AI R&D ラボ Answer.AI を共同創業した
- Anthropic を含む複数の注目企業のガバナンスを支援してきた
- これをすべて完全に理解しているとは言えないが、「なぜ良い会社は壊れるのか？」という問いにはかなりの時間を注いできたと思う。
「何でも聞いてください！(Ask Me Anything)」
以下は返信の中で Eric Ries が語った内容
Incorruptible の中核概念
- financial gravity は腐敗(corruption)を引き起こす力であり、腐敗はその症状にあたる
- 橋が崩落したとき、エンジニアが「重力のせいだ」と答えたら腹が立つが、技術的には正しく、原因を特定するには残骸の中の腐食したボルトを調べる必要がある、という比喩で説明
- 本を書いた理由は、人々を金持ちにしながら不幸にもしてしまい、素晴らしい企業が出発した瞬間から壊れていくのを手助けする仕事にうんざりしたから
- 組織を生きた 超個体(superorganism)、つまり「創発的知能(emergent intelligence)」として捉え、それによる擬人化の問題を慎重に扱おうとしている
Costco の事例 — リーダーシップではなく構造
- Costco がホットドッグの価格を1.5ドルに維持した逸話（「値上げしたらお前を殺す」）は、しばしばリーダーシップの例として引用されるが、著者自身もかつて同じ誤解をしていたと認めている
- Wall Street は何度も Costco の精神(ethos)を解体しようとしたが、そのたびに Costco を守ったのは巨大な規模やリーダーシップではなく、独自の 構造 だった
- Costco は「governance fortress（ガバナンスの要塞）」に守られており、それが40年間存続できた理由だという
- 精神的な前身企業である FedMart にはリーダーシップと精神はあったが、この要塞がなかった
- 構造は殻のようなもので、中を守ることはできても中を健全にすることまではできず、構造が正しいか間違っているかよりも 強いか弱いか を問うべき
- 構造は腐敗することもあれば、外部から積極的に破壊されることもある
継承の試練(test of succession)
- ほとんどの企業は 継承の試練 に失敗するが、それは避けられない現実ではなく、gravity に抗ったり、すでに飲み込まれた組織を変革したりすることは100%可能
- こうした変革には通常、危機や大胆なリーダーが必要で、権限を持つリーダーでさえ、どの 構造的変化 を求めるべきか分からないことが多い
- リーダーはビジネスモデル、組織図、戦略、ビジョンといった通常の領域に集中しがちだが、その下にある構造・ガバナンス・取締役会・投資家関係というより深い層を見落とす
- Novo Nordisk のような 財団が営利子会社を支配する2主体構造 は、スチュワードシップ志向と成果志向を組み合わせ、ミッションを長く保つのに適している
- こうした構造の企業は、標準的な営利企業と比べて50年先まで生き残る確率が5〜6倍高いというデータを引用
- Novo Nordisk は2004年に Serono の買収提案をガバナンスのおかげで拒否し、当時約2.5ドルだった株価は、現在は大きく下落した後でも43.3ドル前後にある
mission-driven の本当の意味
- ほとんどの企業の「mission-driven」は偽りで、せいぜい「mission-hopeful」にすぎず、ビジネスモデルとミッションを100%整合させる取り組みを 「mission drive（エンジンのように組み込み、整備するミッション推進力）」 と呼んでいる
- 偉大なミッションは3つを組み合わせる
- 人間の繁栄のある側面を最大化しようとする長期的な献身（著者はこれこそが営利ベンチャーの真の定義だと考える）
- あらゆる意思決定が一貫するよう、原則に基づいて判断しようとする価値観
- 長期目標を裏切ったり放棄したりしようとする内なる誘惑や外部からの圧力に抗う力
- ミッションとミッション宣言(mission statement)は区別しており、宣言文を磨くことは重要ではないと考えている
株主第一主義(shareholder primacy)への批判
- 企業がミッションを失う根本原因は、組織が基本的に 株主価値最大化（長期生存を犠牲にしてでも）へ整列しているからであり、これは自然でも論理的でもない
- 株主第一主義は、米国の金融システムに古くからある柱ではなく、民主的正当性なしに付け加えられた比較的新しい慣行
- 今日のガバナンスの「best practices（ベストプラクティス）」の多くは価値を破壊しており、創業者はこの表現を聞いたら毎回逃げるべきだと警告
- ベンチャー投資を受けた創業者の約80%は、IPOから3年以内にCEOではなくなっているという研究を引用
AI とリーダーシップ
- AI は 価値の増幅器 であり、良い企業はさらに良く、悪い企業はさらに悪くし、企業の良い部分を強化し、悪い部分を悪化させる
- LLM の最大の強みは 要約(summarization) であり、「今、自分の組織は実際に何をしているのか」という中核的なリーダーシップ課題は、まさに要約の問題だという
- AI を活用した MVP 制作は容易になったが、一部の速度向上はプロトタイプやデモ制作時間だけを測って誇張されており、本当のボトルネックは常に learn（学習）段階 にある
- 学習は他国や機械に外注できず、人の頭の中で起きる、遅く苦しいプロセス
- AI には成果物を代わりに作らせるのではなく、作り方を教えさせるべきだ と助言し、「go slow to go fast」のアプローチを勧めている
- 著者が共同創業した Answer.AI の Solve It プラットフォームは、人間-in-the-loop の創作とスキル向上のために設計されている
AI 時代の Lean Startup
- The Lean Startup の原則はほとんどそのまま有効で、AI時代向けの改訂版を出すとしても、事例とヒントを更新するだけだろうとしている
- MVP における「minimum viable」の核心は viable（実行可能） にあり、一部の人はこれを「bare-minimum（最低限のひどいもの）」と誤解している
- 品質は顧客が定義するため、顧客が誰か分からなければ品質の意味も分からない
- 手を抜いてひどい製品を作っても、仮説検証には役立たない
- 巨大プラットフォームとの競争では、市場再セグメンテーション(market resegmentation) や、顧客ロイヤルティを通じたプラットフォーム横断活用戦略を推奨
- 「スチームローラーの前で硬貨を拾う」という比喩で、俊敏さと、一度のミスすら致命的になり得ることを説明
協同組合・代替構造
- 「exit（イグジット）」という言葉が嫌いで、去るのは投資家だけで、他の人たちは仕事を回し続けているのだという立場
- Mondragon（スペイン）、John Lewis Partnership（英国）、Vanguard、信用組合など、代替構造のほうが標準的なベストプラクティスよりも回復力と安定性に優れている証拠がある
- King Arthur Flour、Alibaba Employee Voting Trust なども本の中で扱っている
- 「大きいものは冷酷で、小さく倫理的なものは破壊される運命にある」という通念は証拠に裏づけられておらず、ミッション中心性は弱みではなく 力の源泉 だとしている
ミッション保護構造の構築と Virgil
- 初期段階の企業がミッション保護構造を作ることの難しさにフラストレーションを感じ、Virgil という AI ベースの法律事務所を共同創業
- AI に法務を任せるのではなく、人間の弁護士を AI で強化された形に訓練し、給与・コンプライアンス・財務などのバックオフィス業務を処理する
- 本のQRコードからアクセスできる実装ガイド・テンプレート・タームシートは Virgil と協力して開発された
- 規模を小さく保つことは統制範囲を広げる一つの方法だが、product/market fit に到達すると、望むと望まざるとにかかわらず拡大を迫られるため、それに耐えられる構造が必要
Anthropic などのガバナンス事例をめぐる議論
- ある元 Anthropic 社員は、結果を構造そのものではなく 特定の人々（初期チーム、研究・インフラ担当者、価値観を譲らない姿勢）に帰しており、構造を好例として使うことには懐疑的だとコメント
- 会社の一部は定期的に劣化し、防衛は IC（個人貢献者）の問題エスカレーションと、Dario が IC と対話して状況を揺さぶる形で行われていたと述べている
- これに対して著者は、一般的な「ベストプラクティス」構造だったなら、Dario が示したような勇気は可能だったのかと問い返した
- そもそも誰がその構造を選んだのか、という鶏と卵の問題も提起
- 複雑な構造で本当に重要な違いは、中央のコントロールポイントが1つなのか、それ以上あるのか（抑制と均衡が存在するか） であり、外部理事会が営利企業の取締役会にミッションへの責任を負わせられるとき、より安定するとしている
- Copenhagen Business School の Steve Thompson の研究を根拠として挙げている
その他の主要論点
- Disney の変質については、Walt Disney の孫娘 Abigail Disney に会い、その精神が損なわれたことは悲しいと評している
- Google については、読者の愛着に配慮して慎重を期し、10年以上勤めて去った社員たちの文章を引用する形で批判を委ね、Facebook については S-1 の中でミッション中心企業に見られたがっていたと指摘
- ミッション中心企業は一般的により高い成果を出すが、financial gravity が競争相手になる前に破壊してしまう と主張
- 一部コメントでは、Good to Great 型の選択バイアス(selection bias)の可能性も指摘されている
- 四半期報告(quarterly)から半期報告(semi-annual)への移行をめぐる SEC の動きは、LTSE がもともと請願していた方向であり、四半期報告は企業の時価総額の約5%を消耗させるという研究を引用
- 企業が顧客ではなく報告書のために運営されるからだという説明
- 本の宣伝は、伝統的メディアへの参入とソーシャルメディアのアルゴリズムの気まぐれのため非常に難しく、主に 口コミ(word of mouth) で広がった
- 著者は仕事について公式な基準は持たず、将来子どもに「その歴史的瞬間に何をしたのか」と尋ねられたとき、満足して答えられる仕事を選ぶと述べている
1件のコメント
Hacker Newsのコメント
「Costcoのような企業は重力に逆らうように設計されている」という表現について、ホットドッグの価格を1.50ドルに維持した逸話は、構造というよりリーダーシップに近いと見る
値上げしようとした瞬間に、権限を持つ最高位の人物が「上げたら殺す」と止めたのであって、結局は正しい判断を持つリーダーが必要だったということ。優れた構造と、揺るがない理想主義的かつ的確なリーダーの両方が必要だ
Costcoがリーダーシップ、強い倫理観、巨大な規模だけで持ちこたえたと考えるのは誤りだ。Wall Streetにとって手を出すには大きすぎる企業など存在せず、実際にCostcoの精神を解体しようとする試みは何度もあったが、そのたびにCostco独自の構造が抵抗を可能にしてきた
尊重されていると感じ、会社が自分たちの味方だと心から信じる顧客は、きわめて忠実になる。そうした顧客基盤を築き、継続して尊重すれば、問題は自然と解決していく
価値を守る最も堅牢な方法は、「自分の目で見たことを忘れないよう心を努めて守り、それを子どもと孫に教えること」に近い。後継者が文字通り子どもである必要はないが、会社を金を持った見知らぬ人たちに渡せば、彼らが新しい所有物を好き勝手に扱っても驚くべきではない
NASA、ATT、IBM、HP、Amazon、Google、そして自分で作ったいくつかのスタートアップで働いたが、スタートアップを除けば、どこも当初の使命を最後まで守れなかった
創業者が去り、その次のリーダーシップが創業者のビジョンや価値観を同じ形では共有しないからだと思う。会社は貢献したい人々が集まった協働体なので、人が変われば会社も変わり、それは避けがたい。Costco、Patagonia、Novo Nordiskのようにこれを回避した原型があるなら、そうした会社を新しく作る方法よりも、すでに勤めてきた会社を重力に逆らう組織へ変える方法が知りたい。あるいは、もう手遅れなのかも知りたい
だが、これが私たちの生きるべき現実である必要はない。重力に逆らう組織を作ることも、すでにその力に捕らえられた組織を変えることも、100%可能だ。それがまれだという事実は、現在の金融システムのインセンティブ設計と価値観について多くを物語っているのであって、自然法則ではない。本書の第2部「The Blueprint」では、このような組織を長期的で使命中心かつ腐敗しない職場にするためのガバナンスとリーダーシップのツールを扱っている
テクノロジー業界がどれほど「腐敗しうる」かに、多くの作り手が幻滅している
以前Hacker Newsで1位になった「Revenue Model is More Important than Culture」という記事では、腐敗を避けるには、ビジネスモデル自体がその影響を受けないようにしなければならないと書かれていた。しかしこの議論を読むと、構造こそが支配項だという主張のほうがより強く感じられる
ほとんどの企業が使う「mission-driven」という表現は、実質的には完全な嘘で、せいぜい「使命を願っている」に過ぎないと見ている。ビジネスモデルを使命と100%整合させるために必要な管理システム、リーダーシップ手法、構造的要素を指す新しい用語としてmission driveを作った。導入して保守できるエンジンのような概念だ
「悪くなる」ということが、金融インセンティブだけでなく、より多くの人が価値を得る変化と重なる場合があり、判断が難しい
たとえばSpotifyが「プレイリストを簡単に作って共有できる」から「こちらで作るので、BGMのように流し続けてくれ」へ移行した場合、初期のパワーユーザーには悪い変化でも、後から入ってきたユーザーには良いかもしれない。ほとんどの事例を「中核となるオーディエンス・顧客・市場が変わった」と見なせるのか、そして主要なオーディエンスが嫌がることをしながらもより大きな経済的成功を得ることが可能なのかが気になる
パワーユーザーと初心者のあいだには常に緊張関係があり、優れたUIがその両方を完全に満たすことは不可能だ。だから製品寿命のあいだにユーザー層が熟練するにつれて、UIはより複雑で理解しにくくなる傾向があり、Adobe製品がよく例に挙げられる。これはオンボーディングや新規ユーザー獲得を難しくし、成長を制限する可能性がある。逆に、よりシンプルな製品が初心者市場を狙う余地を生み、企業が機能を削除したり使いにくくしたりして、より要求の少ない層に合わせることもある。Spotifyの市場シェアが頭打ちになれば、自動プレイリスト利用者層に合わせ続けるのか、それとも平均的なユーザーが時間とともにより洗練されていくのか気になる
こうした変化は、顧客の望みが変わった結果であることは非常にまれだと思う。人々が「市場」と言うとき、顧客市場を指しているのか金融市場を指しているのかをしばしば混同している。率直に言って、この種の調整は、他のどんな単一の要因よりも、金融市場からの圧力によって生じることのほうがはるかに多い
Incorruptible をもっと深く知りたい人向けに、この数か月で数百件のインタビューやイベントをこなし、さまざまなテーマについて話してきた。
その進捗は Claude Code に https://howisincorruptiblegoing.com/ で要約させている。これまでに寄せられた賛辞、レビュー、受賞歴も見られる
ただ、規制と改革を通じて、公的投資全体のインセンティブ構造を搾取ではなく受託者責任に沿う形へ戻せるのかについては懐疑的だ。この夢と現実の間にある「金融の重力」にどう逆らうつもりなのか気になる。それと、Claude Code はインタビューやイベントの要約依頼を誤解したように見える。要約はなく、マーケティング・広報サイトを作ってしまっている
Anthropic で働いていたが、この会社を肯定的な事例として挙げるときも、構造そのもの に大きな功績を帰すつもりはない。
実際には特定の人々、とくに初期チームのかなりの部分や研究・インフラ側の採用、そしてその内部の近しい個人的関係が重要だったと思う。その力学と、価値観に反することへ屈しない姿勢が、一部の異常なまでに良い意思決定と結果を生んだ [1]。会社のさまざまな部分は定期的に「腐敗」し、大手テック企業の文化を持ち込まずに拡大するのは難しい。ときには個々の貢献者が問題を持ち上げ、Dario が個々の貢献者と直接話したうえで揺さぶりをかける形で防衛が行われた。しかしこの過程には時間がかかり、完全な巻き戻しにもつながらない。悪い採用やミスマッチな採用は余波を残す。今でも価値観に動かされている人は多いが、拡大のダイナミクスは他の組織と同じように進化しているように見え、ただ従業員数と売上規模がより大きいだけだ。Anthropic で働く特定の人々は信頼しているが、組織としての Anthropic は信頼していない。構造にかかわらず変わりやすい組織だ。
[1]: https://news.ycombinator.com/item?id=47174423
たった1人の悪い採用が20人規模のスタートアップを壊すのも見てきたし、5人の会社が5人の個人としてではなく 5x5人のように働いて 卓越した成果を出すのも見てきた
避けられないのだとしたら、中間管理職の1%だけが人間で99%がトークンである仮想的な軽量AI企業では、核心的な利点は目標整合性にあると思う。意思決定の大半が政治に吸い込まれないなら、投入資源に対する産出ははるかにうまくスケールする
ただ、Dario が一貫して示してきた勇気が、慣習的な「ベストプラクティス」構造でも可能だったと思うなら、それは自分をごまかしている
まだ新しい本は読んでいないが、この20年ほどの Disney の軌跡 についての見解が気になる。
Bob Iger の行動のせいで、Walt の元々のビジョンからかなり遠ざかったように見える。創造性で動いていた会社を、知的財産を露天掘りのように掘り起こして価値を抽出する機械に変えてしまった。Pixar、Lucasfilm、Marvel、Fox のような IP を買ったのは、初日から活用できる既存ブランドを得るためのリスク軽減戦略だったが、そうすることで大きな創造的賭けによって築かれた Disney の魂を殺してしまったと思う
The Lean Startup を楽しく読んだ。
「私たちの業界」という表現を使っていたが、個人的には「テック業界」という概念はあまり好きではない。多くのスタートアップはソフトウェアやコンピューティングではないし、新しい技術も必ずしもそうではないからだ。それでも、人々がどういう意味で使っているのかは理解している。Costco や Patagonia のような例はテック業界の会社ではないが、新しい本には、テック業界で独占を後押しする ネットワーク効果 の前でも腐敗しない方法を示す事例があるのか気になる。あるいは、市場支配力を分散するためにネットワーク効果を相互接続した提携先のあいだで分け合う実践的な方法を見たことがあるのかも気になる
Anthropic、GitLab、Cloudflare のようなテック寄りの話もいくつかある。恐怖の事例を全部見たいなら Cory Doctorow を読めばいい。複数の業界からさまざまな話を入れたのは、私たちが立ち向かっている力がどれほど広く行き渡っているかを示すためだ。テック業界に固有のものもあるが、私たちを分かつものより共通点のほうが多いと思う。個人的には、私たちのしていることを「テック業界」より スタートアップ運動 と呼べたらよかったのだが、その船はもう出てしまったようだ
『The Lean Startup』のファンで、以前立ち上げた数社のスタートアップにも影響を受け、成功したイグジットも経験しました。
ここ数年、Silicon Valleyが腐敗していく様子を見て、新しい会社を始める動機や情熱が薄れていましたが、新刊が正しい倫理でスタートアップを始めることは可能だという火種を再び灯してくれることを期待しています。OpenAIが非営利から奇妙な構造を経て、事実上ごく普通の営利企業のように見える方向へ進んだ腐敗の経路を研究したことがあるのか、またその複雑な企業構造からどんな教訓を引き出せるのかが気になります
私たちの多くも彼らにうんざりしていますが、彼らが長く居続けるとは思えません。過熱サイクルの真っただ中で流れを判断しようとすると、何が本物なのか見極めにくく、数年後にあらためて見るほうがよいのです。OpenAIは教訓を引き出すには非常に複雑で混乱した会社です。巨大な自我を持つ並外れた人物たちが無茶なことを数多くしており、内部の詳細もまだ多くが公開されていません。裏で実際に何が起きていたのか、私たちには本当のところ分からないと思います。派閥争いもかなりありましたし、あれほど大きなお金が絡めば、どの側にも悪い振る舞いは見つけられます。本では、長期的に安定して見える構造を扱っており、より詳しく把握しているAnthropicの事例で説明するほうがやりやすかったのです。こうした複雑な構造で本当に重要に見える違いは、統制の中心点が1つなのか2つ以上あるのか、つまり抑制と均衡があるかどうかです。外部の受託者による理事会が、営利側の取締役会に対して使命についての説明責任を負わせる権限を持つとき、より安定した結果が出るようです。この結論の基礎となるデータを発展させた先駆者であるCopenhagen Business SchoolのSteve Thompsonの研究を見るとよいでしょう
AI時代にSaaSをブートストラップすることについての考えを聞きたいです。
1人でより多くをこなせるので管理しやすくなったのか、それとも必要資源や顧客の期待が大きくなって、かえって難しくなったのかが気になります。今日「腐敗しない」会社を始めるうえで、これがどう作用するのかも知りたいです
一方では、新しいMVPをはるかに簡単に作れるようになり、配布や顧客との接点づくり、リーンスタートアップが求めるさまざまな手法も実行しやすくなります。他方では、そうした能力は競合スタートアップを作る数千人・数百万人の手にも、あなたが揺さぶろうとしている既存企業の手にも渡ります。ある技術において、いわゆる攻撃側の優位が防御側の優位を上回るかどうかは、常に開かれた問いです。_Incorruptible_の観点から見ると、特にLLMは、社内のアラインメントと一貫性を作ろうとする管理者やリーダーにとって非常に有利になり得ます。LLMが極めて得意なのは要約だからです。現代のリーダーシップ課題のかなりの部分は、「私たちの組織はいま実際に何をしているのか？」という問いへの答えを把握することであり、これは要約の問題です。